非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源部的人力资源管理职能有哪些

亲，你好，很高兴为您解答，答非人力资源部的人力资源管理职能有人力资源部主要应该做(1) 对公司编制内招聘有审核权；(2) 对公司员工手册有解释权。　(3) 有关人事调动、招聘、劳资方面的调档权。(4) 对限额资金的使用有批准权。(5) 有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。(6) 对所属下级的工作有指导、监督、检查权。(7) 有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。(8) 对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。　(9) 有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。人力资源部的具体职能：1、根据公司发展战略，制定人力资源规划与开发计划2、拟定公司组织及其职能，主持确定各部门机构、编制、岗位、人员及其职责3、建立公司绩效考核体系，并组织实施4、建立公司合理的薪酬体系5、编制公司年度、月度培训计划，并督导实施6、制定公司人力资源招聘计划，并组织实施7、建立内外部沟通渠道和公共关系，协调处理劳动争议，建立和谐的劳资关系8、主持人力资源的录用、任免、调动、晋升、辞退9、建立公司人才库，做好内部员工职业生涯规划10、负责人力资源信息统计、分析、汇总，及时报提相关部门11、监督与指导各分公司进行规范人力资源管理12、负责公司养老保险的规范管理13、负责公司劳动合同的规范管理14、负责组织员工参加职称申报及考试工作15、负责办理外来人才调动手续及应届大学毕业生的档案和户籍落实工作16、建立健全公司各项人力资源管理制度，并推动执行17、及时完成上级主管交办的其他工作事项【摘要】
非人力资源部的人力资源管理职能有哪些【提问】
亲，你好，很高兴为您解答，答非人力资源部的人力资源管理职能有人力资源部主要应该做(1) 对公司编制内招聘有审核权；(2) 对公司员工手册有解释权。　(3) 有关人事调动、招聘、劳资方面的调档权。(4) 对限额资金的使用有批准权。(5) 有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。(6) 对所属下级的工作有指导、监督、检查权。(7) 有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。(8) 对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。　(9) 有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。人力资源部的具体职能：1、根据公司发展战略，制定人力资源规划与开发计划2、拟定公司组织及其职能，主持确定各部门机构、编制、岗位、人员及其职责3、建立公司绩效考核体系，并组织实施4、建立公司合理的薪酬体系5、编制公司年度、月度培训计划，并督导实施6、制定公司人力资源招聘计划，并组织实施7、建立内外部沟通渠道和公共关系，协调处理劳动争议，建立和谐的劳资关系8、主持人力资源的录用、任免、调动、晋升、辞退9、建立公司人才库，做好内部员工职业生涯规划10、负责人力资源信息统计、分析、汇总，及时报提相关部门11、监督与指导各分公司进行规范人力资源管理12、负责公司养老保险的规范管理13、负责公司劳动合同的规范管理14、负责组织员工参加职称申报及考试工作15、负责办理外来人才调动手续及应届大学毕业生的档案和户籍落实工作16、建立健全公司各项人力资源管理制度，并推动执行17、及时完成上级主管交办的其他工作事项【回答】

非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：

如要想成为一名卓越的管理者，除具备专业知识、管理技能、领导艺术外，还必须掌握招聘选拔、绩效管理、岗位职能设计等HR管理的技能。非人力资源部门经理如果能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助。

本课程案例丰富，使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识，从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。如果企业经常碰到如下问题：

1、公司也逐渐在推出新的人事政策，部门主管能够很好地理解和落实吗?

2、部门主管在人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度仍在沿用过去的思路，是否会导致公司官司缠身?

3、企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高?

4、部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高?

5、人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于部门用人部门主管的管理水平?

6、部门主管不理解人力资源管理制度，公司不断推出的人事政策并没有达到预期的效果?

7、部门主管不善于考核、激励、培养下属?




课程目的：

1、充分理解企业发展的客观规律与企业人力资源管理的关系；

2、了解现代人力资源管理系统的特点；

3、非人力资源经理的角色定位和技能；

4、企业招聘的方法和技能；

5、了解基本的激励和留在优秀员工的基本方法；

6、提升非人力资源部门经理对角色职责的认知，提高其人力资源管理能力；




课程特色：

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

3、效果：简单的轻松的 互动的；

4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。




课程时间： 2天，6小时/天

课程对象： 公司中高层、新近获得晋升的高管人员、经理

课程形式： 本引入“全程体验培训模式”。 课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。




课程大纲：

引言：

1、管：“北门之管”摘自[左传鲁僖公十四年]）在这里管指钥匙，后引申为重大问题的决策权利。

2、理：指玉的纹，后引申为按纹理雕玉，再后引申为治理理顺按照规律做事。

一、管理

1、管理过程说：

2、管理决策说：

3、管理规律说：

4、管理的两大范畴

1）做事管人构成管理的两大范畴

2）按照规律做事管人是管理的最基本的原则

3）人是管理中最积极最活跃的因素，按照规律用人做事管理的精髓

二、人力资源管理

1、人力资源管理

2、人力资源管理战略模型

1）担负企业人力资源管理活动的非人力资源管理部门经理是组织的战略伙伴

2）非人事部门经理的人力资源管理活动是组织变革的推进剂

3）担负企业人力资源管理活动的非人力资源管理部门经理是企业人力资源管理的专家

4）非人事部门经理的人力资源管理活动是联系企业和员工的桥梁和纽带

3、人力资源管理战术模型

1）选：为了开展部门的工作选拔好本专业的人才

2）用：为了提升部门的绩效使用好本部门的员工

3）育：为了部门的发展培养教育好本部门的员工

4）留：为正常稳定的经营运作留住本部门的员工




第一讲：第三只眼睛看人力资源管理

一、非人力资源管理者为什么要学习人力资源管理技能?

1、【演练】讨论：非人力资源管理者的管理重点是什么

2、【演练】讨论：如何评价一个非人力资源管理者的管理能力

3、为什么非人力资源管理者要学习人力资源管理的技能?

4、人力资源管理技能在非人力资源管理者的管理过程中的运用

5、非人力资源管理者学习人力资源管理技能的好处

二、非人力资源经理的人力资源管理职责

1、把合适的人配置到合适的工作岗位上

2、引导员工进入组织

3、培训员工适应岗位

4、提高员工的工作绩效

5、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系

三、非人力资源经理的三项人力资源能力修炼

1、由一个人做事到带领一个团队做事情

2、有做事到管人到调动员工的积极性带领员工成长

3、由管理人到运作一个团队成为一个领袖级的优秀职业经理人

四、非人力资源管理者与公司专业人力资源管理人员的配合

1、【演练】 问题讨论：公司的各级各类管理人员分别担负哪些人力资源管理工作?

2、全面了解公司的人力资源规章制度

3、严格遵照公司现行人力资源工作流程

4、明白人力资源部门的职责和功能

5、深刻理解公司对人力资源管理的要求

6、确定公司人力资源部门可给予的管理资源




第二讲： 奠基部门管理的基石―带领一个团队做大事的能力修炼

一、甄选人才的能力

1、盘点你的资源

1）你拥有多少下属

2）你有多少人才

3）盘点你的资源

4）制定人力资源管理规划

【工具】人才档案存储工具

2、胜任力的素质模型

1）胜任力素质模型

2）【案例】新技术产业知识型员工胜任力素质模型

3）【工具】胜任力素质模型构建方法----“DACUM” 法介绍

三、非人力资源经理的人力资源管理核心技能之一：如何“选人”

1、人力资源管理基础工作：岗位分析

【工具】岗位分析表

2、岗位分析的程序与方法

3、招聘如何为企业带来竞争优势

4、招聘的流程及可能的误区

【演练】问题讨论：千里马是怎么找到的?

5、内部招聘和外部招聘的渠道与优点

6、非人力资源部门与人力资源部在招聘环节的分工与合作

7、面试选才的方式

8、面试中怎样区分“事实”与“谎言”

9、专业的结构化面试技巧

【演练】【工具】专业化招聘面谈八步骤

第一步：面谈前准备的注意事项

第二步：选择面谈地点注意事项

第三步：开场白的注意事项

第四步：正式面谈的注意事项

第五步：企业情况介绍的注意事项

第六步：请应聘人提问的注意事项

第七步：做面试笔记的注意事项

第八步：结束面谈的注意事项

面试方法：

【演练】【工具】无领导小组讨论法

【演练】【工具】情景模拟法

【演练】【工具】STAR行为面试方法

【演练】【工具】管理游戏法

【演练】【工具】公文筐测试

【演练】【工具】多对一面试法

【演练】【工具】考试笔试）测评法

【演练】【工具】三权分立评估法

【演练】【工具】设计面试纬度

【演练】【工具】评估中的十大偏差及避免方法

10、关键职位心理测评技术

【演练】某公司中高层管理人员面试试题分析

【演练】模拟面试

四、非人力资源经理的人力资源管理核心技能之二：如何“育人”

1、新员工入职培训误区及解决办法

2、如何让大象跳舞，聚焦员工在职培训

3、现阶段中小企业培训现状分析

4、培训效果追踪与评估

【工具】培训评估流程和表单

5、部门经理的“教练”角色

6、通过“教练技术”改变员工行为

【工具】员工辅导“六步骤”与训练“四部曲”

7、教练式经理应具备的心态和技能

8、员工成长的五个层次

9、如何帮助员工建立自己的培训体系

【演练】问题讨论：目前员工培训中存在哪些问题?

五、非人力资源经理的人力资源管理核心技能之三：如何“用人”

用才基本原则：人尽其才，才尽其用

1、用人的真谛在于“认同、互补、匹配”六字，你可以不知道下属的短处，但你一定要知道下属的长处

2、衡量员工发展的两把尺子：想不想做，会不会做。

3、【工具】员工发展的四个阶段：R1、R2、R3、R4

4、【工具】人性化管理与弹性领导风格：S1、S2、S3、S4

5、【演练】如何让员工自动自发---高效激励技巧：

6、权利戒律与影响力传播

7、判别什么人应该：重用、慎用、激励、调整、培训、淘汰

8、中小企业如何用好职业经理人

9、企业管理人员综合素质提升与用人

【案例】海尔的用人机制；

【案例】摩托罗拉“对人永远的尊重”的文化理念。

1）激励艺术

2）人的动力来源分析

3）生存动力

4）期望与畏惧

5）情感因素和理智因素

6）激励的定义与误区

7）激励理论介绍选讲）

8）X、Y、Z理论对比

9）马斯洛需要层次理论

10）赫兹伯格双因素理论

11）麦克利兰的成就需要理论

12）佛罗姆的期望理论

13）激励的四原则

14）根据人格类型激励的策略

15）激励菜谱

六、非人力资源经理的人力资源管理核心技能之四：如何“留人”

1、员工离职原因分析

【演练】讨论：员工离职原因探讨

2、留人的理论：需求理论、双因素理论、成就理论、公平理论

3、企业薪酬福利系统与留人

1）员工绩效管理技术

【演练】讨论：绩效管理真的那么重要吗?

2）与员工共同订立目标

【工具】目标制定步骤与方法

4、员工薪酬管理技术

【演练】问题讨论：什么叫公平?

1）建立部门内部的薪资公平

2）业绩奖金的设计技巧选讲）

5、没有规矩不成方圆：制度留人

6、工作是快乐的：事业留人

六、家的感觉真好：企业文化留人

【案例】“孝金”的管理价值

7、我用真心换真情：情感留人

8、冲破成长“天花板”：经营职业和人生

五、新劳动法对员工和企业的影响 （选讲）

1、新劳动法对企业的要求

2、部门主管是否有权解聘员工

3、解聘员工程序和可能引发的法律问题有那些?




第三讲：实施以人为本的员工发展计划

一、员工的职业生涯管理能力

1、员工发展计划

2、为员工成长选择一个成功的方向

3、帮助员工跨越在职业生涯进程中沟沟坎坎

4、协助员工渡过与职业生涯平行的家庭生活周期中的困难

1）家庭生活周期规律

2）管理工作的重点

二、文化与企业文化

1、文化的含义

1）文治教化

2）一个民族的生存方式以及创造的物质文明和精神文明的总和

2、文化的作用

3 、企业文化

1）广义的企业文化

2）狭义的企业文化

4、企业文化构成

1）共同的愿景

2）核心价值观与价值体系

3）体现价值观的规章制度

4）典型人物与典型事件

5）企业全体员工共同认可并执行的行为规范

6）仪式与习俗

【案例】《士兵突击》的宣誓仪式视频）

7）文化精神的物质形式

5、企业文化的功能

1）凝聚功能

2）激励功能

3）辐射功能

“文”如何“化”运作组织的能力

用文化运作组织

《非人力资源经理的人力资源管理》

花了半天时间，看完了这本人力姐姐推荐的管理入门书。

我认为内容很浅，从多年工作经验来看，里边提到的一些内容算是“常识”，工作事务中涉及的方法比较基础，关键实际会遇到的棘手问题点到为止，没有深探。如果是刚刚进入管理团队的人，可以看看了解下大的框框。不适合有一定管理工作的人寻找最佳“管理”经验。

站在一个刚刚被赋予管理角色的初级管理人员来讲，他最关注什么？或者他应该了解什么？从这个维度，尝试总结一下本书。

1、首先，作为管理者，最大的职责是，带领团队人员，完成工作目标。

2、目标自上而下，先有企业的大目标，才有各个部门的目标，再细化到每个部门的每个员工的目标

3、制定目标，公司目标是大的背景方针，然后是部门经理、员工、人力资源相互配合所制定。要聚焦，不超过6个，要有可行性；

4、接下来，部门经理要带领大家完成这些目标，过程监督与指导。

5、首先，部门经理需要梳理，要完成这些目标，需要高中低不同等级的人员的配比。

6、现在已经完成的工作，未完成的工作，以及当前的人员缺口。需要制定员工基本情况表，了解员工特点。分清核心与非核心人员。

7、现有人员，制定好人员成长计划，做好责任分工。工作过程中像教练或指导员一样指导，生活中照顾。

8、人员缺口制定招聘计划，列清楚人员标准，与人力资源做好配合。

9、招聘过程遵循3：1黄金比例，掌握面谈技巧，每次面试时间控制在30-40分钟。也可以根据情况使用弹性制度。

10、人员到位后，引导、培养新人，建立培训、培养计划，让新员工心里踏实。

11、做好进度监控，使用三明治会议追踪记录法。

12、绩效考核，注意奖金与薪资调整的合理使用。

最重要的，管理者要从心态上做转变，一般普通员工晋升为主管之后，容易陷入到具体工作中，不能全局考虑工作目标与人力的使用。

再者，容易只站在公司角度，或者只站在员工角度考虑问题，忘记自己的桥梁角色。

我觉得，如果刚开始，管理者能有这样的框架脉络，再在日常工作中，从具体管理职责中学习一些管理技巧，应该能较好的完成管理职责任务。

作为管理者，职业中的“坑”是什么？职业的“金”是什么？以及如何积累金，躲避坑？本书中没有答案。

当然，即使是最基本的管理职责，当前阶段自己还没有真正做到条理化、清晰化。有很大的提升空间。之后，可以利用本书中提到的管理工具，做进一步完善。

--------------------------------------------------------以下是读书笔记---------------------------------------------------------------------

全书共12章，分上下篇。

正文之前，有一张自测表，个人得分35，按照作者的点评，仅达到及格水平而已。不过事实也算如此。

上篇：部门经理常有的人事难题

第一章：新晋部门经理必须调整心态

1、由下属变经理——心态调整的必然性

   Q: 为什么要做转变？   

   A: 因为角色转变，需要从企业、部门整体利益出发来考虑、判断事情了。




   Q: 角色突变，如何带好团队？

   A: 1）采用交叉晋升方法，尽量不从原团队寻找助手；  适合较高的层级的管理人，初级主管不涉及此点，因为不存在横向团队的人员。

       2）团队工作分析，排序工作，为团队成员安排工作职责，为突出的员工创造历练机会。

    Q: 人力资源在一家公司的作用？

    A: 招聘、工资福利、考勤等，主要任务是协助职能部门管好、用好人力资源，比如进行员工培训。

2、心态转变的心结

    key1：升迁并非因为管理能力强

              专业能力好；工龄最长资格最老；公司应该提供相关培训。

    key2：时间差不等于管理能力的提升

              工龄增长不代表负责的工作内容有变动，因此管理能力是否提升很难保证。

    key3：管理很难一步到位

              专业培训是实现管理能力飞跃的关键。

              较长时间的学习和经验积累；人力资源观念能够植入脑海，会对管理能力及个人成长有很大帮助。

              企业实行双职能位置：管理体系位置、专业体系位置

3、学会人力资源管理优势多

    学习正确的人力资源管理方法、技巧，顺利完成工作任务目标。

    有能力招聘到好员工：招聘技巧、面谈技巧、留住人、带领新人进入角色

    创造好的工作氛围：布置工作，依照岗位工作说明书，规范工作项目、绩效要求，运用薪资福利激励、培训、职业发展与员工互动

小结：带人就是带心，让员工得到学习和锻炼机会。




第二章：部门经理如何与人事部门配合

1、了解公司人事规章

    新员工入职，人力资源部门通知，部门经理只能提出希望到岗的时间。

    部门经理，有权指导部门员工的薪资状况，遵守公司对个别职位的薪资范围规定。

2、遵守现行人事作业流程

    绩效评估的流程：人力资源—（评估表）—>部门经理--->员工部门经理—（交表）—>人力资源部门

    掌握各项作业所需的时间期限：以绩效评估为例，一般一个月内完成，部门内部评估需要两周内完成。

    督促员工配合。

3、明确公司人力资源部门的功能

    100人以上的企业，1名人力专员，每增加100人，增加1名。

    人力资源部门的功能：招聘任用、训练发展、绩效评估、薪资福利、劳资关系

    部门经理工作重点是配合实现上述功能。

    招聘任用：如何找合适的人，学习面谈技巧

    培训：提交培训需求，部门内部建立培训体系，建立业务技术的知识库

    薪酬：代表公司看行业内的薪酬市场状况，将信息汇总带回，请人力帮忙解决

    劳资关系：良好的职场氛围留住人

4、了解公司对部门人力资源管理的要求

    1）管理好公司的资产—员工：选、训、育、用、留、退

    部门经理让员工资产实现增值，就达到了公司对部门人力资源管理的要求

    2）尊重人力资源专业性的规章

5、明确人力资源部门能给予的资源

    1）提供全方位的人力资源服务，人员问题提供解决方案

    2）分析部门人力资源书，发现问题并提出解决方法

    3）协助团队规划，制定和制定人员成长计划和人才梯队建设

    4）配合部门通过培训、绩效、激励等机制代称组织及人员的绩效目标

    5）推动团队文化建设，增强员工归属感和团队凝聚力

    6）理解和沟通组织变化，影响和推动团队升级

第三章：部门经理的日常人力资源管理

1、创造良好的工作环境

    严厉型：紧张凝重的氛围，压力大，士气不高

    人性化：自由散漫

    人性化+纪律是日常人力资源管理的第一要务。

    具体措施：如弹性化工作考勤、居家办公、缓解压力等

2、切实了解员工

    1）掌握员工基本资料

    2）掌握员工日常交往情况

    3）掌握员工个性与喜好

3、指导员工的方法

    教练观念

    1）部门内部会议指导时间：留出员工发问时间，提问题，问题指导。

    2）日常工作中随时指导

    3）有爱心，耐心来指导

4、纠正员工错误的方法

    1）注意态度：不是当场给难看，私下及时修正

    2）注意解决问题的方法及预防方式：避免重复出现

    3）坚持对企业有利的原则：企业利益为前提，公平原则

5、公平合理分工

    1）合理分配业务量，能者多劳，薪酬福利补偿；

    2）员工论调机会




6、保持双向沟通

    学习沟通技巧

下篇：部门经理人力资源专业技能培育

第四章：如何做好人力运用

1、部门人力分析

1）明确人力配备现状：高中低三分法；人员配备是否符合工作需求；能做的列出来，不能做的也列出来；

    2）列表分析部门工作情况：已做的事情和未做的事情

2、未来人力发展需求

1）问题分析：为了实现目标，所需的人员配备

    2）目标结合

3、如何将未来目标与人力计划结合

    1）企业需求与人力评估：研究和确定未来企业的需求，达到未来目标，对人力做评估。不能盲目增加人员。

    2）企业发展与员工成长

4、人力规划分析

    企业人力规划分析：

    1）开创期：求生存和人力弹性

         重金礼聘、请高手帮忙打江山阶段，人力运用注重弹性。

    2）成长期：循序渐进、计划完整

         企业有了基本架构，可制定完整的人力计划方案，在外部、内部运用人力。

    3）成熟期：稳定建立、调整改善

         人力运用极大化，论调工作的机制完成

    4）衰退期：人力过剩、进行重整

         重整或缩编：挑选留下的人才；明确必须离开企业的人；

5、制定人力计划的步骤

    1）确定企业发展方向及营运方针

    2）企业人力资源管理政策说明

    3）内外部人力市场分析

    4）拟定当年度人力计划

第五章：高效率人力资源的利用

1、核心人力与非核心人力

    1）确定核心人力及其数量

        一般企业，市场营销部门和生产技术部门是核心部门。

        通行的国际标准，核心人力要占到公司总数的15-20%。国内一些高科技企业，核心人力的占比超过20%上限。

2）部门经理分辨出核心人力

         加强员工了解，部门需要哪些技术和能力，哪些人员掌握

    3）如何对待和运用核心人力和非核心人力

        协调者，不能一味偏袒。注重两者的互动与沟通。

2、工作时段的人力运用

    1）工作时段的划分：淡旺季

    2）人力运用的弹性：弹性人力运用

3、弹性与人力运用方法

    1）人才租赁：外包、实习

    2）成本问题：弹性人员成本低

    3）质量问题：

小结：人力的运用，目的：

1）如何增加收益：提高工作积极性和工作技能

2）如何降低成本：非核心人力弹性化方法

第六章：招聘人员需求及时间表

1、确认人员需求与时间表

    1）确定人员需求情况：提前制定人力计划

    2）提出需求的规格标准：岗位说明书及人力规格标准

    3）招聘人员需要的时间：

         据经验，一般基层需要1个月左右的招聘时间；高级管理者3个月。

         另，还需要考虑招聘职位是否热门，热门职位需要的时间相对长；本企业情况如何，有无竞争优势。

2、配合人事行政流程

     1）内部沟通：部门经理配合行政流程。

         面试前，先在人力筛选的建立上筛选，确定应聘者人选，通知。

         人力部门筛选是初步、基本条件的审查，部门经理审查的中心是核对专长、经验等专业性方面的准确性、可靠性。

     2）决定面谈次数

         基层工作人员不要超过三次。

3、如何看求职者简历

第七章：面谈甄选的技巧

1、如何确定面谈对象：

     面谈人数：招聘名额，黄金比例是3：1

2、如何准备面谈工作

    1）熟悉简历：重点用红笔标识。标识越多，符合度越高。

    2）选择面谈问题：常规性问题、专业知识、问题库

    3）确定面谈目的：了解市场行情，了解竞争对手状况。

    4）面试时间预估：一般职位30-40分钟。高级经理1-1.5小时。

3、如何展开面谈步骤

    7大步骤：

    1）欢迎词

    2）应聘者自我介绍

    3）针对简历提问

    4）提出与工作内容与专业相关问题

    5）提出互动题：面试官心情平稳沉着

    6）告知何时得到通知

    7）感谢并圆满结束

    不合适的对象，时间也不宜太短，15分钟结束面谈较为合适。

4、面谈的问题案例

    1）引导型问题

      曾经完成的成功的项目或活动，成功原因？

      对公司产品感觉如何？为什么？

     如果承担工作，会怎样加强学习？

    2）情景模拟问题

    一是考验临场反应，二是看处理问题的步骤流程。

5、整理面谈记录

    面试记录表

    挑选最合适的，非最优秀的。

第八章：在职培训安排

1、新员工的前期培训

    1）培训的必要性

         新人入职危险期：第一天除了报道什么也没干，没人理，不知道将来干什么

2）部门经理的准备工作

         介绍新员工；

         为员工确定工作指导员；

         为新员工制定工作学习日程表：第一周，甚至第一年的培训计划。

         教会新员工与其他同事及时沟通：部门同事、工作上有联系的同事，合作部门的同事

2、新员工的在职培训

3、如何建立在职培训体系

    建立培训体系步骤：

    1）提出各项职位需要的专业技能

    2）确定重点培训对象

    3）讲师遴选

    4）培训课程排序

    5）调动员工的学习意愿：强调不只是福利，还是责任和义务；培训与绩效考核挂钩

第九章：在职培训的指导方法

1、在职培训的步骤

2、工作记录的培训与指导

3、集会学习

4、自我学习的激励

5、帮助员工建立培训体系

第十章：如何做好绩效评估

1、与员工共同订立目标

    目标-执行-考评-奖惩

    1）部门经理在绩效考核中的职责

         部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果。

         前提是可以依据的目标。

         目标设定要求部门经理与员工相结合。

    2）层层制定工作目标

 目标需求是自上而下的。

         部门目标确定后，每个员工的目标设定是比较困难的。

    3）控制工作进度

 追踪进度的方法：三明治会议记录追踪法

         三明治会议记录追踪法是指凡是工作计划与落地执行必须靠不断滚动循环的严格追踪记录，让一切在阳光下检视。似乎用此方法，须记住：凡是会议议一定要记录。会议记录由几部分构成：①上次会议的执行情况：这段时间的工作状况，是否完成，有哪些问题，问题原因，需要支持的项目。②本次会议讨论的内容：针对第一部分内容，做沟通，寻求解决方案，调整工作方针；③本次会议的工作分配情况：未来一个月的工作分配，具体项目的负责人，完成期限，标准要求都做好规定。

2、确认目标顺序及可行性

1）目标确定：项目不宜太多，6个目标为上限，多了焦点分散。

    2）目标的顺序：重要程度优先级

    3）目标的可行性：目标具有可行性

3、部门经理与人力资源部门的配合

4、制定部门目标应注意的问题

    1）重结果，还是重过程：只看结果是危险的，

    2）重员工认同，还是重经理认同：员工达标是敏感话题，部门经理可以建议，但不宜直接承诺。

    3）重团队精神，还是重个人表现：绩效评估的重心是部门绩效，而不是培养明星员工。

5、360度考核法

    每个员工都要接受客户、经理、同事三方面的考核，加上部门员工对经理的考核，成为360度考核法。

第十一章：公平薪酬的建立

1、搜集提供数据

 部门经理的薪酬工作只有两个方面：对上级搜集提供数据，对下级建立部门内部的薪资公平。

    部门经理只有建议权。

    搜集资料的准确性与及时性：公平的薪酬制度，真正了解市场行情的是部门经理。

2、建立部门内部公平

    1）树立成本观念

    2）制定能力薪酬：工龄工资在薪酬重只占到10%左右。80%及以上是个人能力和贡献来衡量。

    3）调节时间差：薪资倒挂。老员工调薪补偿；新员工减少调薪。

    4）公平调薪：每个人调同样的幅度，是不正常的

3、奖金的设计技巧

    1）一般奖金的设计

         调薪是长期的成本负担，奖金则是一次性的作业处理。

 尽量用一次性的奖金处理，不会加重企业负担。长期考虑或与员工升迁有关，可以用调薪方式。

小结：在薪酬方面，部门经理需要对得起员工，对得起公司；涉及调整薪资，让员工知道以能力和贡献为标准。

第十二章：留住或分离员工

1、倾听与沟通

    1）加强沟通管理：指导者、教练角色；照顾者、协助者角色；规则、成就感来激励他们；

    2）建立良好的申诉系统：部门经理是公司和员工的桥梁；部门经理要善于调节员工间的冲突。

    3）处理问题员工

    企业内部的竞争以提高竞争者的总体水平为最终目的。

2、传达与协调

    1）传达公司政策

    2）部门经理的协调任务

3、离职面谈方法

    1）请辞职者提出改进意见

    2）离职面谈不宜在公司内部进行。

    3）员工被辞退：避免冲突、顺水人情、完整记录

非人力资源部门的经理如何进行人力资源管理

非人力资源部门的经理如何进行人力资源管理

　　公司规模迅速扩张，很多领导干部就直接提拔上来了，管理素质未能与所在岗位匹配，导致人力问题层出不穷，这是很多生产型企业的做法，也是面临的重大问题之一，导致人力资源部门疲于救火，收拾残局，但往往身在其中的一部分企业老板不见得意识到这是非常重要的事情，很大一部分老板眼中的重要部门是研发或生产部门，因他们都能为公司带来直接业绩，人力部门往往不受重视。因此，要在此情况下再对其他非人力部门管理干部进行人力资源管理培训，实在是一件有难度的事情。不过换个角度来看，善于借助外力，注重实操而轻理论的思路做法可以尝试一下：

　　1、把公司规模扩张前后的人力情况作一个详细分析汇报给老板，对公司业务发展的不利方面，以及相应的建议方案给到老板。可以按部门进行梳理，比方说扩张前后各部门的领导干部，基础岗位人员的占比，领导干部人员的资料情况(包括学历，工作年限，由基础岗位晋升为领导干部的时长，能力素质基本评定等，作为领导干部带人能力和组织能力这两项需特别重视)，可以用数据，图表的.形式汇报给老板。如领导干部本身能力未到达却提拔上来，会导致识人用人不当，领导力未能令下属信服，很难进行团队建设，处理不当的话会导致离职率高，生产高峰期出现人员不够的情况，生产效率低下，影响公司业绩，容易思想不统一，很难齐心协力冲锋打仗，特别是业务订单多或年底繁忙时段，这些都会对公司业绩非常不利，需罗列出来给到老板。并把打算改进的建议方案给老板过目，比方说针对不同领导干部识人用人管理方面，引导经验丰富资深员工的分享交流活动，领导干部间的能力优劣势互补，思想的碰撞等等。让大家尽量站在同一个平台上讲话，当然了，老板的支持起着非常重要的作用，要善借老板的力量，可以让老板在其中充当组长或副组长的角色，人力资源部主推执行的方式进行;

　　2、分析不同部门人员特点，通过活动发掘领导干部的能力优势，进行能力优劣势互补。对于生产型的企业来说，业务人员相对比较活跃，有些出口的生产型企业业务人员学历较高(很多都有英语水平要求)，研发部门的人员一般学历较高，但沟通能力相对较弱，这是由他们的工作特性决定的，生产员工学历普遍偏低，素质相对一般等，那么可以通过组织一次学习小组活动的形式进行，比方说把所有部门划分为5个学习小组(如部门多于5个的可以把其中一两个合并)，分别由各小组自行选出组长，副组长和组员，一般主要是领导干部与核心岗位人员(每个小组4-5名人员为佳)，学习周期可以定为3个月，每个月组织一次活动(一般安排在周六较好，尽量在不太繁忙的时间段进行)，分别是学习小组成立PK赛，识人用人管理场景体验，成功工作案例经验分享会等。通过组建学习小组学习活动的目的，主要是一方面观察领导干部的带人能力，沟通能力和组织能力，另一方面可以在共同学习活动的氛围下，让大家的优势尽情发挥，发现不足，吸收其他小组或别人好的方面，达到互补;

　　3、学习小组活动重实操轻理论，让大家在体验中领悟人力资源管理。很多生产型企业的领导干部，都有着非常丰富的实战经验，他们或许差的是学历，或者差的是管理理念，或许差的是某些方面的管理能力。如果一开始就从理论式的培训或工作开展，往往吃力不讨好。

　　1)学习小组成立PK赛，可以让他们自行想想组名，口号，团队展示，小组的过人之处或者才艺展示等等都可以，可以在这样的PK赛中增强大家的团队意识，也考验领导干部的组织能力和带人能力，在活动中大家更容易展现优势，可以为发掘有管理才能的领导干部做很好的铺垫;

　　2)识人用人管理场景体验，可以出一个小案例，比方说如何安排工作给下属并让下属主动及时汇报工作情况?可以让每个学习小组进行场景模拟，并进行讨论，根据不同部门的特点，最终得出较为可行的方案，可供以后实际工作参考;

　　3)成功案例工作经验分享会。每个学习小组可推选出一名代表，把自己小组在工作中的一个成功案例进行经验分享，带动大家的学习分享热情，并可以让那些新员工或者年限不久的员工获取宝贵的经验，无形中拉近了领导干部与下属员工的距离，也获取了宝贵的经验，并且对各部门互通知晓，增强对各部门的工作或流程的了解，更容易站在同一平台上对话。

　　以上只是提供了一些参考方法，当然可以根据每家企业不同的情况灵活修改开展。另外在活动结束后可以把活动过程的一些照片，精彩瞬间等等收集好，展示在公司文化宣传栏，让大家都找到自己是主角的感觉。相信很多员工更希望通过一些实操性强的经验分享或者有趣味性的活动去提升自身能力和管理能力，而非理论填鸭式的培训。通过这样的活动，把老板，领导干部和核心员工带进来，从活动中体验领悟人力资源管理的技巧，往往效果更好。另外通过活动中可以筛选出一些管理干部标杆，把他们的能力要求作为以后晋升的标准范本，逐步完善晋升机制和人力资源管理制度。在看到大家的变化后，相信再让老板继续支持人力资源管理工作就不在话下了。

　　人力资源管理工作更多是与人打交道，善用，活用，有用，实用，大有学问，在修炼的道路上继续前进吧! ;