.如何看待环境与文化对管理者的影响
一、企业文化对于企业管理与发展的重要作用
1.企业文化，实际是一种以价值观为核心的，对企业全体员工进行企业意识教育的微观文化体系。其核心是企业价值理观念，作用对象则是企业全体员工。
现在，对企业文化的理解和界定已有多种学说，这些不同的学说内容各具特色，从不同的角度阐述了企业文化的一些基本理论。作者较为认同的观点之一认为，企业文化是以人为中心的管理思想在信念、精神上的升华和凝结，目的是要在企业中形成“以人为本”的价值观念和行为规范。
2.当企业的价值观变成企业员工共有的价值理念时，企业的内化控制无疑就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常活动，企业的内聚力、向心力和能动力，以及对外的发散力就会增强。
为提高企业组织设计的有效性，应做哪些方面的环境分析
组织有效性(Organizational Efectiveness)的相关研究是组织理论、组织管理及评价实践中日益受到关注的热点问题之一，不论是企业、政府、还是非盈利性组织。尽管不同类型的组织对于有效性的概念和结构上有差异，但也存在一些共同关注的问题、基础理论和研究方法。 美国评价协会(the American Evaluation Associ—ation)1988年确定对于非盈利组织的评价的改进基调是将关注的重点从计划和项目的评价转向对整个组织有效性的评价。另一方面，面向企业的组织有效性研究更为活跃、取得的研究成果和应用更为丰富。特别的，在学术研究和实际管理者的角度对组织有效性的观点及相关性方面的研究，包括构成结构和标准，是一个明显的特征。 组织有效性研究的驱动，来源于变化的挑战，不论对于企业还是非盈利组织。环境的迅速变化、复杂性和意外性增强，是当今世界的突出特征，如何应对这样的变化是今天的管理者和组织面临的最普遍的问题。所引起了一系列的挑战，如全球竞争、组织更新、战略优势、雇员关系、多元性、伦理和社会责任等。提高组织有效性是应对变化、提高竞争力的基础之一。 [编辑]组织有效性的概念 在组织理论中，组织有效性是组织实现其目标的程度，组织目标反映组织存在的原因和它寻求达到的结果。有效性是一个广义的概念，即表明在组织和部门之间可认为存在一个变化的范围。有效性也评价多重目标的实现程度。 在一个开放的系统中，组织有效性与战略管理和外部环境共同构成研究核心部分；决定组织的目标、战略和设计，帮助组织适应变化的环境，更好地实现组织目标是组织的高层管理团队或企业CEO的主要职责。 在组织有效性的具体定义上存在着不同的解释和观点，不同的评价方法对组织有效性的定义有不同的侧重。不同类型的组织，如企业与非盈利组织，在有效性的定义和结构上存在差异，但同时也有一些共同关注的问题、基础理论和研究方法。 [编辑]组织有效性的评价方法 目标方法、传统资源方法和内部过程方法是组织有效性评价的传统方法，分别衡量组织不同部分的有效性。 1.目标方法 在目标方法中，组织有效定义为组织完成其目标的能力；由于组织目标通常是多重性的，并且会存在相互冲突的目标，因此，有效性指标一般不是单一的，而是一组指标；主要的问题在于指标的多重性和完成目标的主观性。 2.传统资源方法 在系统资源方法中，组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力；广义上讲，系统资源有效性的指标一般包括4个方面，讨价还价的情况(组织开发环境获取稀缺和贵重资源的能力)、系统决策者觉察和准确解释外部环境真实特点的能力、维持组织内部日常活动、组织对环境变化做出反应的能力。 3.内部过程方法 在内部过程方法中，组织有效性考虑的是内部组织健康和效率。一个有效的组织具有平滑的内部过程。这里，一个有效组织的指标类包括，组织的文化氛围，团队精神和合作程度，组织内部的信心、信任和沟通，决策靠近信息源，横纵向的沟通、资料，知识的共享，对管理者激励机制，组织及其各部分间的相互作用等。内部过程方法的另一个指标类是经济效率，Wiliam Evan提出的经济效率指标变量是财务成本(I)、交易(T)和产出(O)。 4.利益相关者方法 利益相关者方法是发展较晚的一种方法，主要是通过集中组织外部和内部的利益相关者使组织有效性指标更加完善。利益相关者包债权人、顾客、供应商、雇员和所有者等，集团的满意度是此方法的核心指标。每个利益相关集团因其在组织中的利益不同，所以都有各自不同的有效性标准，评价组织如何面对各个利益集团而行动，为组织提供了一个全面的评价。利益相关者方法发展的基本观点是，有效性是复杂的、多方位的概念，因而不存在单一的评价方法。利益相关者方法较多地应用于对非盈利组织的有效性评价。 有研究表明，利益相关者方法对有效性能够给予较准确的反映，特别是关于组织的适应性方面。利益相关者方法的长处在于它采取了有效性的广义概念和将环境因素也作为评价因素，与组织内部因素同等对待。 [编辑]组织有效性研究对我国企业的应用意义 研究分析组织的成功，汲取成功的经验，是组织发展和取得卓越的重要手段之一。然而，从某种角度看，学习成功并不像人们想象的那样容易。其中的主要原因包括组织的独特性，组织环境的差异性等。 另一个重要的原因是，组织的核心能力的不可模仿、不可交易性。核心能力是可以创造的，“但无法确定所创造的能力能否促进企业获得持续竞争优势”；因为，否则，“核心能力很快会成为公共物品的组成部分”，此时，前已存在的核心能力便会失去竞争优势 。 每一种文化中的组织都面临着一些共同的挑战，面对这些挑战，寻求解决方法，是构建成功组织的基础。从大多数成功企业的经验分析中也可以看出，除了其核心竞争力外，其组织的有效性是成功的重要基础之一。 我国的企业在努力提高竞争能力时，强调创新是必须的，但同时注重提高组织的有效性是增强竞争力的重要基础之一。特别是对于那些在WID的保护期结束后将受到较大冲击的行业的企业，如我国的流通企业。这类企业的产出是服务，组织有效性的影响较之制造业更为明显。换句话说，企业形成核心能力，提高竞争力，首先应该注重组织基础性的工作
如何理解管理的不确定性?
管理的不确定性说的就是作为管理者做出一个管理决策时，管理决策的不确定性。简单的说就是做出一个决策时它带来的是好处还是坏处或者好处多还是坏处多。
不确定型决策的主要方法有：等可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。
1、等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。
2、保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
3、冒险法：也称乐观决策法，大中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的准则。
4、乐观系数法：也称折衰决策法、赫威斯决策准则，决策者确定一个乐观系数ε（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。
5、最小最大后悔值法：也称萨凡奇决策准则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。
