成功的项目管理案例有哪些？
成功的项目管理案例如下：1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。项目管理的好处：有更好的工作能见度和更注重结果；对不同的工作任务可改进协调和控制；项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；能够缩短产品开发时间。
[create_time]2022-11-16 14:51:03[/create_time]2022-12-01 14:51:03[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]乾莱信息咨询[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/62ac8245037c35cef5dd05b07789a9ca.jpeg[avatar]百度认证:内蒙古乾莱科技官方账号[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]41[view_count]成功项目管理案例
关于成功项目管理案例 引导语：项目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例，欢迎阅读! 晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。 为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。 项目启动 “好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。 识别干系人 项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。 晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。 分析干系人的需求和影响 项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。 样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。 确定干系人目标 在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。 经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的`目标如下： 1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热 2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼 3)质量目标：营养丰富、美味可口 4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。 确定目标优先级 通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。 案例： 经过使用目标优化矩阵(见图表1)，最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。 说明：将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序 找出制约要素 制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些，可以让计划更可行。 晚餐案例的制约要素列表： 1)必须使用家里现有原材料; 2)工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个; 3)厨房面积有限; 4)我的工作经验、能力、水平有限; 找出假设 假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。 完成案例假设条件列表： 1)有电、有气、有水 2)铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的 3)原材料有蔬菜、有肉 在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程，项目经理面临的最大挑战。 在这个过程中，需要项目经理具备的能力包括：沟通(和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系)、谈判(用来共同确定目标)、说服(让干系人相信你，听从你的建议)、观察力(对环境的观察、理解)、决策力(准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择)、协调(和不同干系人沟通，召集会议等)。除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。 ;
[create_time]2022-06-15 10:34:27[/create_time]2022-06-29 19:53:36[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]金融思维17[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.6392b2d3.kh7XQvqqDhLCDLnVW31OyQ.jpg?time=810&tieba_portrait_time=810[avatar]TA获得超过970个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]18[view_count]
项目管理学案例分析
一、 项目及项目管理 (一) 项目 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目的特性 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如： (1)要由个人和组织机构来完成; (2)受制于有限的资源; (3)遵循某种工作程序; (4)要计划、执行、控制等; (5)受限于一定时间内; 项目的属性: 一次性 、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)、成果的不可挽回性 。 (二)项目管理 项目管理，即Project Management, 简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结 束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目的管理时间 ：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作 。 项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 “项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。 二、 项目管理在企业管理中的实战 某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。 在本案例中，首先要进行可行性分析。所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行所需的各项资源。这也就是常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率、是否能组成项目团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。 当我们知道要完成一个什么样的项目时，我们就需要对项目的目标进行明确，进行任务描述，对成果、工期、成本有明确、详细的说明。一个项目的成功与否，取决于我们计划的清楚程度和精确程度，也有助于树立项目小组成员对实现目标的信念，最终达到项目目标。作为项目经理，就应该让参与项目的每个人必须明确这个项目究竟是什么，目标是什么，它对企业的好处是什么。项目经理的工作就是确保项目从一开始就被正确定义和规划。 在明确了项目目标后，我们就要根据项目的任务描述，即明确的成果、工期、成本来做好项目计划，并根据项目计划设置组织管理机 构，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等问题。作为项目经理，需要对整个项目进行计划，分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并制定应对预案，并将项目计划与参与人员沟通并达成实施的共识。前期的项目规划很重要，全面、完善的项目规划可以使项目实施的时间大大缩短;可以让成本极大节省;可以使参与项目的每个人都有明确目标与计划;可以让目标更容易达成。 在做好项目计划，并使项目参与人员达成共识后，项目经理就需要设置组织管理机构，设置项目分组，针对项目的目标要求，拟定该项目的重大里程碑计划。根据项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，明确项目小组工作内容，为合适的任务分配合适的人员，再对项目小组成员下达和说明任务，并制定项目的责任分配。 完成项目计划，明确人员分配，确定人员任务后，就要根据项目总投资，结合工作分解进行项目费用的分解，根据项目的执行周期，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。 在完成上述准备工作后，就可以开始进入项目实施阶段了，在项目实施的过程中我们要做好项目控制，应让项目成员及时了解项目实施情况，并不断把工作情况与各项计划相比较，以确定计划和实际工作是否存在偏差。如果项目执行过程与计划存在偏差，我们要针对出现的问题进行分析，权衡其已经造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制即是对项目的实施全 过程进行有效的管理和控制，使其顺利到达项目规定的进度目标，而且在保证项目完成的前提下，以最好的质量、最低的成本来获取最大的经济效益。 在项目控制中，项目经理要建立一些必要的制度，以确保项目进度、费用在可控范围内。 1、要建立周报、周会制度，以便对项目各方面进行状态分析，及时发现工作中存在的问题，分析原因，并及时解决; 2、定期召开进度会议，协调解决各部门、岗位之间配合中存在的问题，以促进进度计划的实现; 3、建立信息管理系统，以保证信息的准确和畅通; 4、对于一些需要当天总结的工作，各项目小组要进行当天总结，重要的结论要向项目经理汇报。 三、 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他 把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的'人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3、项目规划与激励 一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动， 项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。 项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。 作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。 有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?作者认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。 4、严格督促 人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。 项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。 项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。 5、勤于沟通 勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。 首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。 项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。 对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。 6、工作魅力 最后一点，也是作者认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事“替“你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。 四、 总结 项目管理是建设工程项目规划、可行性研究、选址和勘察设计中的重要组成部分，是保证建设工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到工程建设的质量和经济效益，它在保证建设工程的健康顺利进行，提高固定资产的投资效益，保障人民生命财产的安全，促进国民经济稳定、顺利发展等方面，都发挥着十分重要作用。
[create_time]2022-06-08 02:07:25[/create_time]2022-06-19 17:02:24[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]抛下思念17[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.501e7b31.B8-z7foXAMa6D2EFeonlZg.jpg?time=4580&tieba_portrait_time=4580[avatar]TA获得超过8895个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]26[view_count]项目管理学案例分析
项目管理学案例分析 引导语：项目管理是上世纪四十年代发展起来的一门管理科学,在发展初期,其应用范围主要在航天、国防、建筑等少数领域。下面是我为你带来的项目管理学案例分析，希望对大家有所帮助。 一、 项目及项目管理 (一) 项目 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目的特性 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如： (1)要由个人和组织机构来完成; (2)受制于有限的资源; (3)遵循某种工作程序; (4)要计划、执行、控制等; (5)受限于一定时间内; 项目的属性: 一次性 、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)、成果的不可挽回性 。 (二)项目管理 项目管理，即Project Management, 简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结 束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目的管理时间 ：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作 。 项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 “项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。 二、 项目管理在企业管理中的`实战 某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。 在本案例中，首先要进行可行性分析。所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行所需的各项资源。这也就是常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率、是否能组成项目团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。 当我们知道要完成一个什么样的项目时，我们就需要对项目的目标进行明确，进行任务描述，对成果、工期、成本有明确、详细的说明。一个项目的成功与否，取决于我们计划的清楚程度和精确程度，也有助于树立项目小组成员对实现目标的信念，最终达到项目目标。作为项目经理，就应该让参与项目的每个人必须明确这个项目究竟是什么，目标是什么，它对企业的好处是什么。项目经理的工作就是确保项目从一开始就被正确定义和规划。 在明确了项目目标后，我们就要根据项目的任务描述，即明确的成果、工期、成本来做好项目计划，并根据项目计划设置组织管理机 构，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等问题。作为项目经理，需要对整个项目进行计划，分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并制定应对预案，并将项目计划与参与人员沟通并达成实施的共识。前期的项目规划很重要，全面、完善的项目规划可以使项目实施的时间大大缩短;可以让成本极大节省;可以使参与项目的每个人都有明确目标与计划;可以让目标更容易达成。 在做好项目计划，并使项目参与人员达成共识后，项目经理就需要设置组织管理机构，设置项目分组，针对项目的目标要求，拟定该项目的重大里程碑计划。根据项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，明确项目小组工作内容，为合适的任务分配合适的人员，再对项目小组成员下达和说明任务，并制定项目的责任分配。 完成项目计划，明确人员分配，确定人员任务后，就要根据项目总投资，结合工作分解进行项目费用的分解，根据项目的执行周期，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。 在完成上述准备工作后，就可以开始进入项目实施阶段了，在项目实施的过程中我们要做好项目控制，应让项目成员及时了解项目实施情况，并不断把工作情况与各项计划相比较，以确定计划和实际工作是否存在偏差。如果项目执行过程与计划存在偏差，我们要针对出现的问题进行分析，权衡其已经造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制即是对项目的实施全 过程进行有效的管理和控制，使其顺利到达项目规定的进度目标，而且在保证项目完成的前提下，以最好的质量、最低的成本来获取最大的经济效益。 在项目控制中，项目经理要建立一些必要的制度，以确保项目进度、费用在可控范围内。 1、要建立周报、周会制度，以便对项目各方面进行状态分析，及时发现工作中存在的问题，分析原因，并及时解决; 2、定期召开进度会议，协调解决各部门、岗位之间配合中存在的问题，以促进进度计划的实现; 3、建立信息管理系统，以保证信息的准确和畅通; 4、对于一些需要当天总结的工作，各项目小组要进行当天总结，重要的结论要向项目经理汇报。 三、 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他 把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3、项目规划与激励 一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动， 项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。 项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。 作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。 有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?作者认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。 4、严格督促 人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。 项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。 项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。 5、勤于沟通 勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。 首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。 项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。 对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。 6、工作魅力 最后一点，也是作者认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事“替“你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。 四、 总结 项目管理是建设工程项目规划、可行性研究、选址和勘察设计中的重要组成部分，是保证建设工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到工程建设的质量和经济效益，它在保证建设工程的健康顺利进行，提高固定资产的投资效益，保障人民生命财产的安全，促进国民经济稳定、顺利发展等方面，都发挥着十分重要作用。 ;
[create_time]2022-07-17 06:01:12[/create_time]2022-07-26 23:36:24[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]濒危物种1718[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.a10b6192.d3KLU23Bel2Of-Z1oa_bnA.jpg?time=4585&tieba_portrait_time=4585[avatar]TA获得超过9975个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]59[view_count]
项目管理案例?
项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。
[create_time]2021-12-22 12:52:04[/create_time]2021-12-28 10:08:24[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]百度网友00e012a[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.b0a8f83c.z9PvrqgT9QyqdJH8LFjU9g.jpg?time=8595&tieba_portrait_time=8595[avatar]TA获得超过2746个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]10[view_count]成功的项目管理案例
成功的项目管理案例 引导语：综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。以下是我为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读! 篇一：成功的项目管理案例 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。 沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨(压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救(这种例子太多了)。 项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，有志于做项目经理的同仁从西游记中有没有学到了什么呢? 篇二：成功的项目管理案例 项目背景 中国二十二冶集团有限公司(以下简称二十二冶)的信息化建设从2005年起步，经过几年的努力，信息化系统从无到有，不断完善，信息化工作取得了一定成绩。经过近几年的跨越式发展，公司已构筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构，尤其施工项目出现了快速扩张。如何进行公司资源的有效管理，如何建立管理创新体系，如何做到有效的风险防范，如何降低工程成本，如何进行精细化管理等等给二十二冶提出了一个崭新的课题。经过反复论证，公司决定建设综合项目管理系统，通过信息化手段提升其综合管理水平。二十二冶技术管理部广泛收集有关单位信息化建设的信息，对一些同行进行了观摩考察，总结和吸取了兄弟单位的经验，根据自身的实际情况，经过广泛的比选和考察供应商以后，决定依托广联达公司在专业上的优势，开展公司第二期信息化工程的建设，项目于2009年5月正式启动。 建设内容 二十二冶的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、成本管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理、技术管理、部门(项目)主页等模块。公司的综合项目管理系统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子(分)公司、事业部、各类项目部等公司所属单位。 应用成效 经过数论的业务调研和系统测试，广联达GEPS5.0系统在2010年上半年开始应用，通过四个试点项目的应用验证，统一了项目部之间、二级公司之间的项目成本管理模式，以财务和业务管理统一的成本科目为基础，建立了以成本管理为核心的.综合项目管理体系;并使得项目管控的过程清晰可见，对加强公司资源的有效管理，经营风险的有效防范，降低工程成本，进行精细化管理改造提供强大的支撑作用;实现企业信息的积累和共享，构建了强大的学习和培训平台。 二十二冶将借助试点项目成功的良好势头，尽快启动综合项目管理信息系统在集团内的全面推广，同时借助系统推广实施，还可以为二十二冶培养一批具备先进项目管理知识和掌握项目管理信息化工具的业务骨干，以及建立起支撑信息系统运行的业务管理和监控检查管理制度，打造以人才为中心，系统为平台，制度为保障的先进项目管理平台，切实落实公司的做强、做大战略! 用户评价 广联达项目管理系统对公司材料业务管理提供了巨大帮助，不但梳理了工作流程，系统的统计分析也简化了繁杂的材料账务管理，提高了工作效率，并且使得公司领导能够及时掌握项目的材料管理各种信息，加大材料信息的透明度，减少不必要的损失。(中国二十二冶集团有限公司材料管理部 部长 徐艳丽) 广联达项目管理系统使得公司领导能够足不出户了解到各项目现场的设备使用情况，提高管理效率，为领导决策提供有力支持。 中国二十二冶集团有限公司设备部 部长 王岩 广联达项目管理系统统一了财务和预算管理成本科目，实现了成本管理信息可视化，为公司下一步完善成本管理提供了有效手段。(中国二十二冶集团有限公司造价部 部长 付文东) 广联达项目管理系统不仅为公司的施工项目管理提供了强大的信息化平台，同时在合作过程中我们也对广联达公司以客户为中心，务实、创新的工作作风深有感触。 ;
[create_time]2022-06-20 04:29:34[/create_time]2022-07-03 15:49:59[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]梦之缘文化[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.61bbd3bf.dco3O7-9qhUybkm7i_05jw.jpg?time=4772&tieba_portrait_time=4772[avatar]TA获得超过7950个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]58[view_count]
工程项目管理的一道案例分析题，求答案
亲，您好！这边为你整理精准答案，请您稍等片刻！【摘要】工程项目管理的一道案例分析题，求答案【提问】亲，您好！这边为你整理精准答案，请您稍等片刻！【回答】【提问】【提问】【回答】【回答】【回答】亲，您好！希望以上对您有所帮助！【回答】
[create_time]2021-11-09 10:24:24[/create_time]2021-11-24 10:23:13[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]职场疑惑解答[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.c0648bb5.zE7kt-tqZwxFbyQrxFVk9Q.jpg?time=5119&tieba_portrait_time=5119[avatar][slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]18[view_count]项目管理——案例分析题
您好亲，很荣幸为你回答问题,关于您提出的问题详细如下：【案例正文】小王披任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展，但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了29)6,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。惜形是这样的:"小干过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。·成员 A是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他 3%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。·成员B是嵌没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了5天病，这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。·成员C是嵌有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目嵌困难的任务，并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于A和B的延误、A的低质呈的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟A注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进c要求休完病假的B加班以赶上进度，他也照办fc 小王要c帮助B.他说他做过努力，但他认为B缺乏经验太难交流。【摘要】
项目管理——案例分析题【提问】
您好亲，很荣幸为你回答问题,关于您提出的问题详细如下：【案例正文】小王披任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展，但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了29)6,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。惜形是这样的:"小干过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。·成员 A是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他 3%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。·成员B是嵌没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了5天病，这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。·成员C是嵌有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目嵌困难的任务，并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于A和B的延误、A的低质呈的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟A注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进c要求休完病假的B加班以赶上进度，他也照办fc 小王要c帮助B.他说他做过努力，但他认为B缺乏经验太难交流。【回答】
综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任【相关分析】这个项目主婆失取在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在看问题。1.制定人力资源计划一-识别和记录项目角色、职责,所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计 划的过程这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性,或者各方面对这些资源的竞争，编别人力资深0划时，必须认真考虑这些因素对成木、进度、风险、质里各方面的影响，并编制人力资源配备的备通方定。应该拟定人费配备管理计划:说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员A和c应有资源日历;针对成员B应有编训计划:2.组建项目团队--确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程项目经遭成项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所害人力资得的人员，在木例中表现为小手应该与其明能经理就成员A的使用问题进行有效的沟道，如果不得不使用替代资源,项目经理应 该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力香源可能适成的影响。3、建设项目队工作力,促进队互动和改善团队围，以项目效的过程。国队协作是项目成功的关键限素，而建设商效的项目团以是项目经理的主要课量之一。国在本例中，成员 生产率 四园电 低下，团队成频之间缺主认同与合作，团队环境恶化。建议开展项目团队建设工作(如培训、团队建设、集中办公、基本规则宜导等)，在过程中对国队进行正式业非 班级管 正式的项目结收计价,对成品的优良行为给予认可与奖品，项目团队建设会经两几个阶段(后成所 段…-成装价段规范阶段一酸站阶段一解散阶段.这里要凭借项目经理的力处有效传使的队经历所有阶 段。4、管理项队组团队成员的表现提供反，解决问题接管是变更,以优化项目绩效的过程。在本例中。 怎么上哈 建议通过以下方式在要相;计对种种突发状况 小王缺蛇租极的应对。事先无预防,事无监控，小后无评估。从面造成 进度廷避、增层低下。学电竞有1)倾防措施是指在问题发生前所制定的,用来所缸问题发生概半和或影响的播施*这些措施可包括为减 轻成员缺 1 项自管理 勤所错来的问题面开展的交义培训,以及为确保所有调影的银行面进一步开展的角色港清，团队成员经验水平的海了意外险面!任将减少或增加项目风险,对此项目经理有必委进行额外的风险规划【回答】
2)在项目执行过程中:第观察和交谈，随时r解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监琶项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。过程中·应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。问题日志记录。书能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团从实现目标的各种障碍来解决问题。3)人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控争件造成的都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题「扰了项目管理汁划的实施.诸如造成进度拖延或预算超支.就需婆通过实施整体变更控制过程来处理变更请求c【回答】
[create_time]2022-06-22 15:42:34[/create_time]2022-07-07 15:40:08[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]职场解答小林[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.45f2d874.LQ61o7P3Smu7uv9V6SvShA.jpg?time=8870&tieba_portrait_time=8870[avatar][slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]48[view_count]
成功项目管理案例分析
成功项目管理案例分析例文 引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，欢迎阅读! 篇一：成功项目管理案例分析 小马里奥特(J. W. Marriott, Jr.)是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。 他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。 对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。 这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。” 小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。 一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。 二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。 三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。 四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。 五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。小马里奥特发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。” 六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。” 七、要主动倾听，也就是说，要提问。“这个技巧队高层主管特别重要(董事长、总经理)，这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题：“你认为呢?” 八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的.唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。 九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，这才是倾听的本意。 十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。 小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。 善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。 篇二：成功项目管理案例分析 就像很多人忍不住好奇去观望严重车祸的后果一样，有数百万美国人都在收看NBC电视台的《名人学徒》(Celebrity Apprentice)节目第一季，想要看看一群名人夸张的表现自我，并试图用他们并不高明的商业智慧来赢得这档真人秀节目老板唐纳德·川普(DonaldTrump)的青睐。有谁能抗拒这样的电视节目呢——黄金时间播出，众多名人参与其中，还有其他11名渴望成为明星的人尽情展示自己，以赢得赞扬和由川普捐出的25万美元慈善捐款。 如果谈到怎样更有效的工作，看这样一档真人秀电视节目当然对于商人并没有多大价值。然而，真正有战略意义的内容可能隐藏在表面的夸夸其谈之后。除了用名人来吸引观众以外，这个电视节目对于如何成就一个有效的项目管理者还提供了真知灼见。它并不像看起来那么简单。 “让团队迅速完成正确的任务，这就是项目管理的本质。”希德·凯普(SidKemp)说。他是一位咨询顾问，著有畅销书《项目管理终极指南》。“这就是为什么《名人学徒》这样的节目提供的宝贵价值所在，尽管它是那么不切实际。” “这种类型的节目说明一个事实，做生意的基础是人以及关系。这是一场对人类本质的有趣研究。”蒂姆·简金斯(TimJenkins)说。他是项目领导力咨询企业PointB公司的CEO。 所以先把怀疑放在一边，考虑以下项目管理的最佳做法，许多都是从《名人学徒》节目的情景里精选出来的。将这些建议付诸实施并不需要名流的血统，它们植根于坚实的原理中，适用于项目经理可能要面对的真实商业世界。虽然这不会让你登上《名人学徒》节目的舞台，但可以很好地帮助你成为项目管理领域的明星。 判断项目是效用或效率优先。反正不是这个就是那个，商业咨询顾问汤姆·丹诺斯基(TomDanowski)说。定位于提高效率的项目通常都是为了找到更好地做事方法来实现成本削减。而那些以效用为中心的项目是为了通过创新来发展——“做些与我们以前所做不同的事。”制造差异能让项目进入焦点。 判断项目是否与公司目标相吻合。丹诺斯基说：“把别人要求你所做的放入大环境来考虑很重要。你要将项目与更广泛的目标连接、明显地联系起来。” 做控球后卫。成功的领导者甘愿在幕后做事，指挥进攻，而其他人完成大部分的得分工作。简金斯说：“在《名人学徒》节目中，人们经常假定他们只要负责或指示，那就会显示出他们的领导能力。但实际上很少提倡那样。” 早点运用情商。理念执行专家罗利·科恩(RoryCohen)说，要让团队成员买账，就要通过鼓励每个人提交自己的理想计划，谈谈项目如何展开以及怎样达到目标。 敢于面对前方的阻碍。面对团队可能不同意或不能充分理解项目的最终目标。不管怎样，让每个人都为目标努力是项目经理的责任，凯普说，你可以将之定义为展示他们技能的机会。 像心理学家那样思考。心理学家乔依斯·布拉瑟斯(JoyceBrother)认为，“要在与团队成员的关系上投资，这样你会知道哪些东西能激励他们。”这是项目经理义不容辞的责任，简金斯说。将参与者的自我意识引向积极方面是项目经理最大的挑战，科恩补充说，不要试图压制他们，“你需要具有自我意识的人，他们会更努力。” 检查你自己的自我意识。最好的项目经理乐意把自己的自我意识放下，愿意帮助团队成员完成他们的任务，简金斯说。“如果人们看到你在代表他们工作，他们会更愿意为你做些什么。” 找出关键的外部人士。在融资或项目其他重要的环节中，了解谁具有决定权，这非常关键，丹诺斯基说。与他们的助手和中层经理保持友善关系也很有帮助，实际上正是他们可能使用你的团队制定的方案或流程。 传播新闻。利用通信工具，比如内网博客、群发电子邮件等，不妨让利益共享者频频在关于项目进展的新闻中出现，让他们保持兴趣。 做聪明的谈判者。不要拼命赢取每一次战斗。“要明白最终游戏是什么，”简金斯说，“认识到放弃一个谈判点也许会有助于达到下面路途中更大的目标。” 不要走旁门左道。不要在道德伦理或商业价值问题上妥协。不计成本争取胜利的思想状态会招来麻烦。 奖赏和庆祝。取得成功后，要公开地奖励团队成员。“小孩子们的自我意识需要奖励。”科恩说。很小但有意义的表达方式通常就够了，比如在同事面前的认可、发自公司总裁的一封电子邮件等。 记住，你是在现实的商业环境里运作，这与真人秀节目的共同之处很少。要想利用真人秀节目来培养商业智慧并不现实，所以就只吸取《名人学徒》这个节目所蕴涵的真正价值吧：看看人们在管理项目和人的时候可能会犯的错误。 ;
[create_time]2022-07-06 13:20:40[/create_time]2022-07-19 20:01:48[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]小王音乐17[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.343f46e5.dqMcQPjTuCOT8XVef1W_5w.jpg?time=5018&tieba_portrait_time=5018[avatar]TA获得超过465个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]14[view_count]
公路工程项目的成本控制解析？
当前，在日趋激烈竞争的建筑市场中，公路工程项目的投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今公路工程项目最值得思考的问题。解决这些问题的最有效途径是做好施工成本控制。本文拟从公路工程项目施工的三个阶段的几个主要方面探讨项目成本的过程控制。
施工准备阶段的成本控制技术标和商务标的编制。
招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为中标，而后者是为了盈利。技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时间仓促和资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。
为避免中标后的被动局面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调整单价，对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调增单价，以有利于压价工程成本的发生和资金周转，减轻资金使用成本。
总承包合同的签订。
既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则，通过谈判，争取得到合理的合同条款。预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现业主“开脱责任条款”；对业主指定的劳务分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。
标后预算的合理编制。
预测出完整公路工程项目所需要的总成本，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。标后预算编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控已是既成事实的现象。所以，做好月度成本利润计划工作，提高成本预测及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。
严格劳务分包合同的签订。
在进行签订合同时要考虑全面、细致，对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段。工程要在合格的劳务分包供应商中选择三家以上的单位进行内部“招投标”，辅助材料、辅助机械经测算后均要有量化成指标列入合同。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。
使用劳务分包队必须严格坚持“先签合同后进场”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度结算，按结算和合同分阶段拨款，严禁超结算拨款。项目对劳务分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。定期将已完工程结算登记到分包结算台帐，将已完的工程成本与目标成本进行对比。如支出成本大于目标成本，或与进度不符，则应立即查明原因，保证目标控制成本。
施工实施阶段的成本控制优化施工组织设计。
优化施工组织设计施工阶段的工作是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料等转变成工程实体的过程。事先应在投标文件中的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案（作业指导书），并均衡地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。安排中既要考虑机械设备和周转材料的合理调度使用，又要考虑原材料的需用量和库存量，杜绝积压、闲置、浪费。施工方案的优选原则是科学、经济、合理。
抓好施工预算编制。以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项目部进行复核，将施工预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项目部要经常检查项目施工预算的编制质量，使施工预算真正直到指导作用。
确定适宜的质量成本。
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本，避免质量过剩成本，综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求，又经济性和可操作性。
加强项目安全管理工作。
施工安全直接影响施工项目的成本，确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本。
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[create_time]2023-02-04 02:25:08[/create_time]2023-02-19 02:01:41[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]中达咨询[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/0ff8f4a1687c783ff992f2e0c84b3cce.jpeg[avatar]工程/服务/采购类标书制作，15年行业经验[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]0[view_count]
2015年一级建造师《建筑工程》案例题专练(二)
【案例1】
背景资料：
某办公楼工程，建筑面积82000m2，地下2层，地上22层，钢筋混凝土框架剪力墙结构，距邻近六层住宅楼7m。地基土层为粉质黏土和粉细砂，地下水为潜水，地下水位一9.5m，自然地面一0.5m。基础为筏板基础，埋深14.5m，基础底板混凝土厚1500m，水泥采用普硅酸盐水泥，采取整体连续分层浇筑方式施工。基坑支护工程委托有资质的专业单位施工，降排的地下水用于现场机具、设备清洗。主体结构选择有相应资质的A劳务公司作为劳务分包，并签订劳务分包合同。
合同履行过程中，发生下列事件：
事件一：基坑支护工程专业施工单位提出基坑支护降水采用“排桩+锚杆+降水井”的方案，施工总承包单位要求多提出几种方案进行比选。
事件二：底板混凝土施工中，混凝土浇筑从高处开始，沿短边方向自一端向另一端进行。在混凝土浇筑完12h内对混凝土表面进行保温养护，养护持续7d。养护至72h时，测温显示混凝土内部温度70℃，混凝土表面温度35℃。
问题：
1.本工程基坑工程属于几级基坑?并写出该安全等级基坑的判定标准。
2.事件一中，适用于本工程的基坑支护及降水方案还有哪些?
3.降排的地下水还可直接用于施工现场哪些方面(至少列出三项)?
4.指出事件二中底板大体积混凝土浇筑及养护的不妥之处，并分别写出正确做法。
【案例6】答：
1.【参考答案】
本工程基坑工程属于一级基坑;
一级基坑的判定标准为：
①重要工程或支护结构做主体结构的一部分;
②开挖深度大于10m;
③与邻近建筑物，重要设施的距离在开挖深度以内的基坑;
④基坑范围内有历史文物、近代优秀建筑、重要管线等需严加保护的基坑。
2.【参考答案】
适用于本工程的基坑支护及降水方案还有：
(1)基坑支护：地下连续墙、内支撑或锚杆;
(2)降排水：止水帷幕、降水井、疏干井或集水坑明排。
3.【参考答案】
降排的地下水还可用于如下方面：
(1)现场绿化;
(2)道路洒水降尘;
(3)冲洗厕所;
(4)车辆冲洗;
(5)基坑井点回灌等非生产性用水。
4.【参考答案】
事件二中存的不妥之处及正确做法如下：
不妥之一：混凝土浇筑从高处开始，沿短边方向自一端向另一端进行;
正确做法：混凝土浇筑从低处开始，沿长边方向自一端向另一端进行。
不妥之二：养护持续7d;
正确做法：养护应连续14d及以上(含14d)。
不妥之三：混凝土内部温度70℃。混凝土表面温度35℃，混凝土表里温差达35℃;
理由：大体积混凝土养护期间，表里温差不得大于25℃。
【案例2】
背景资料：
某市大学城园区新建音乐学院教学楼，其中中庭主演播大厅层高5.4m，双向跨度19.8m，设计采用现浇混凝土井字梁。施工过程中发生如下事件：
事件一：模架支撑方案经施工单位技术负责人审批后报监理签字，监理工程师认为其支撑高度超过5m，需进行专家论证。
事件二：按监理工程师提出的要求，施工单位组织成立以企业总工程师、监理、设计单位技术负责人、同时还聘请了外单位相关专业专家共计七人组成专家组，对模架方式进行论证。专家组提出口头论证意见后离开，论证会结束。
事件三：在演播大厅屋盖混凝土施工过程中，因西侧模板支撑系统失稳，发生局部坍塌，使东侧刚浇筑的混凝土顺斜面往西侧流淌，致使整个楼层模架全部失稳而相继倒塌。整个事故未造成人员死亡，重伤9人，轻伤14人，估计直接经济损失达1300万元。事故发生后，施工单位立刻向相关部门报告事故发生情况。
问题：
1.事件一中，监理工程师说法是否正确?为什么?该方案是否需要进行专家论证?为什么?
2.指出事件二中不妥之处，并分别说明理由。
3.事件三中，按造成损失严重程度划分应为什么类型事故?并给出此类事故的判定标准。
4.生产安全事故发生后，报告事故应包括哪些主要内容(至少列出四条)?
【案例7】答：
1.【参考答案】
(1)监理工程师的说法不正确;
理由：搭设高度8m及以上的混凝土模板支撑工程施工方案才需要进行专家论证。
(2)本方案需要进行专家论证;
理由：搭设跨度18m及以上的混凝土模板支撑工程施工方案需要进行专家论证，本工程跨度19.8m，故此方案需进行专家论证。
2.【参考答案】
事件二中不妥之处和理由分别如下：
不妥之一：本单位总工程师，监理、设计单位技术负责人组成专家组;
理由：根据《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》(建质[2009]87号)，本项目参建各方的人员不得以专家身份参加专家论证会。
不妥之二：专家组提出口头论证意见后离开，论证会结束;
理由：根据《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》(建质[2009]87号)，方案经论证后，专家组应当提交书面论证报告.并在论证报告上签字确认。
3.【参考答案】
(1)按造成直接经济损失严重程度，事件三中事故可划分为较大事故。
(2)凡具备下列条件之一者可判定为较大事故：
1)由于质量事故，造成3人以上10人以下死亡;
2)或者10人以上50人以下重伤;
3)直接经济损失1000万元以上5000万元以下。
4.【参考答案】
建设工程生产安全事故发生后，报告事故应包括的内容主要有：
(1)事故发生单位概况;
(2)事故发生的时间、地点以及事故现场情况;
(3)事故的简要经过;
(4)事故已经造成或者可能造成的伤亡人数(包括下落不明的人数)和初步估计的直接经济损失;
(5)已经采取的措施;
(6)其他应当报告的情况。
【案例3】
背景资料
某全现浇塔楼住宅工程，地下2层、地上28层，建筑面积17656m2。该工程项目周围为已建工程。因施工场地狭小，现场道路按3m考虑并兼作消防车道，路基夯实，上铺150mm厚砂石，并做混凝土面层。搅拌机棚、砂石料只能在与已建工程之问的间隙堆放。现场布置两个消火栓，间距1OOm，其中一个距拟建建筑物4m，另一个距临时道路2.5m。供电设施已按照供电设计和施工总平面图布置完毕，施工现场临时用电配置，以“三级配电、末级漏保”配电保护方式。
在施工过程中，发生了如下事件：
事件一：在主体结构施工至第4层时，发现部分混凝土试块强度不合格，施工单位聘请具有相应资质的检测单位进行现场实体检测，检测结果认定混凝土结构实体强度能够达到设计要求。
事件二：在外用电梯上升过程中，受7层阳台脚手架外伸出的一根防护栏杆影响，架子工班长让正在脚手架上进行支模的木工王某立即拆除，王某随即进行拆除作业，操作过程中钢管不慎从高处坠落，击中下方正在清理模板的张某，安全帽被击穿，张某头部严重受伤，经抢救无效死亡。
事件三：工程竣工后，出现屋顶漏水、墙面剥落等质量问题，经调查属于施工质量问题，业主认为还在保修期内，施工单位应免费修理，施工单位认为已通过竣工验收并完成移交，不予免费修理。业主只好另请其他施工单位维修。
问题
1.指出背景资料中不妥之处，并说明理由。
2.事件一中，混凝土试块强度不合格的质量问题是否需要处理?并说明理由。如需要进行处理，可如何处理(至少列举三项)?
3.事件二中，指出有哪些违章作业(至少列举三项)?
4.事件三中，业主认为施工单位应免费修理是否正确，为什么?业主可否另请第三方维修，为什么?维修所发生的费用应如何承担?
【案例1】答：
1.不妥之处如下：
不妥之一：现场道路按3m考虑并兼作消防车道。理由：消防车道宽度要求至少不小于4m。
不妥之二：消火栓距拟建的建筑物4m。
理由：消火栓距拟建的建筑要求不小于5m。不妥之三：消火栓距临时道路2.5m。
理由：消火栓距临时道路不大于2m。
不妥之四：施工现场临时用电配置，以“三级配电、末级漏保”配电保护方式。理由：施工现场宜使用“三级配电、三级漏保”配电保护方式。
2.事件一中，混凝土试块强度不合格的质量问题不需要处理。
理由：经符合规定的检测单位检测鉴定，鉴定结论是实体强度能够达到设计要求，因此该质量问题不需进行处理。
如需要处理，可采取的方式为：封闭防护、结构卸荷、加固补强、限制使用、拆除重建等。
3.事件二中，违章作业主要有：1)架子工班长违章指挥工人作业;2)工人混岗作业，木工不能承担脚手架的拆除作业;
3)架子工班长违章指挥，木工王某有权也应该予以拒绝;4)拆除工作未经现场负责人同意，擅自拆除;
5)拆除时未采取防护措施，未设置警戒区，并清空拆除区域下方人员。4.事件三中：
业主认为施工单位应免费修理是正确的。
理由：凡在保修期内，由于施工质量原因导致的质量问题，原施工单位均须免费维修。
业主另请第三方维修合理。
理由：业主要求原施工单位维修，但原施工单位不予维修，业主再请第三方维修合理。
所发生的维修费用应从原施工单位的质量保修金中扣取。
【案例4】
背景资料
某施工总承包单位承担一项建筑基坑工程的施工，基坑开挖深度12m，基坑南侧距基坑边6m处有一栋6层既有住宅楼。基坑土质状况从地面向下依次为：
(1)杂填土o～2m;(2)粉质土2～5m;(3)砂质土5～1Om;(4)黏土10～I2m。上层滞水水位在地表以下5m(渗透系数为0.5m/d).地表下18m以内无承压水。基
坑支护设计采用灌注桩加锚杆。施工前，建设单位为节约投资，指示更改设计，除南侧外
其余三面均采用土钉墙支
